Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок. Делегирования полномочий: правила для руководителя

Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия . И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.

Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).

Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.

Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль;

координация.

Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.

Почему важно делегировать свои полномочия?

Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
делегирование полномочий — это возможность посмотреть , кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач , которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.

По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).

Как правильно делегировать полномочия

Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко , без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.

Далее, подбирая сотрудника , нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.

Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.

Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.

Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.

Принципы делегирования

Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.

Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.

Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.

Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.

Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.

Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.

При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.

При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.

Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.

У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.

Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.

При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.

В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать , а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

Зачастую руководство компании желает передать исполнение некоторых функций кому-то из своих работников. Иногда, если в организации нет юридической службы, такие вопросы решает кадровик. Как правильно делегировать полномочия, кому, в каком виде, какими документами оформить их передачу, кто будет нести ответственность за выполнение делегированных функций? На эти и некоторые другие вопросы ответим в статье.

Понятие "делегирование полномочий"

Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. В большинстве случаев используется для улучшения и оптимизации рабочего процесса, ведь работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

Освободить руководителя от оперативного управления процессом;

Повысить мотивированность персонала;

Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

Создать устойчивую структуру компании.

Большинство руководителей не спешат передавать определенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

Понятие "работодатель"

Для начала давайте разберемся, кто же может делегировать определенные полномочия. Для этого нужно определить, кто осуществляет права и обязанности от имени работодателя в трудовых отношениях.

Довольно часто руководителя организации принимают за работодателя. Но это неверно. Руководитель (директор, президент и пр.) - это тоже работник, который является представителем работодателя и может от его имени принимать определенные решения, а также подписывать необходимые для осуществления деятельности организации документы.

Статьей 20 ТК РФ определено, что сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Под работодателем согласно данной статье понимается физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником.

Работодателями - физическими лицами являются:

Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица;

Частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность подлежит лицензированию или государственной регистрации;

Граждане, нанимающие работников для личного обслуживания и ведения домашнего хозяйства.

Для определения юридического лица обратимся к ст. 48 ГК РФ, так как в трудовом законодательстве данное понятие не раскрыто: юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Среди работодателей помимо юридических и физических лиц назван иной субъект, наделенный в установленных законодательством случаях правом заключать трудовые договоры. Таким субъектом может быть, например, орган местного самоуправления, если на это указано в федеральном законе. Иногда к таким субъектам причисляют филиалы и представительства организации, но это ошибка, так как ни то, ни другое не являются юридическим лицом (ст. 55 ГК РФ). Даже если руководителю филиала или представительства выдать доверенность на прием и увольнение работников, ни филиал, ни представительство работодателями не будут. Работодателем по отношению к работникам филиала, представительства является юридическое лицо, от имени которого руководитель филиала, представительства осуществляет полномочия по заключению трудового договора и его расторжению. Если руководитель филиала, представительства не уполномочен осуществлять прием на работу, трудовые отношения с работниками возникают на основании трудового договора, заключенного самим юридическим лицом.

Какие полномочия и кто может делегировать?

Правами и обязанностями работодателя в силу ст. 20 ТК РФ в трудовых отношениях обладают:

Физическое лицо, являющееся работодателем;

Органы управления юридического лица (организации) или уполномоченные ими лица в порядке, установленном ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

С работодателем - физическим лицом все более или менее понятно: он действует без представителя, самостоятельно принимает локальные нормативные акты, ведет трудовые книжки, обеспечивает условия труда и т. д. А вот на органах управления организации остановимся подробнее.

Определение органа управления организацией зависит от ее организационно-правовой формы и закона, регламентирующего ее деятельность. Самые распространенные - общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество (открытое или закрытое). Например, в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и др.) избирается общим собранием участников общества. При этом в данном Законе достаточно подробно прописаны права и обязанности исполнительных органов по осуществлению трудовых прав и обязанностей. На основании ст. 40 указанного Закона единоличный исполнительный орган общества:

Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

Выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

Осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Схожие положения содержатся и в Федеральном законе от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

Некоторые законы иначе определяют исполнительный орган. В частности, в силу Федерального закона от 08.12.1995 N 193-ФЗ "О сельскохозяйственной кооперации" это председатель кооператива, а согласно Федеральному закону от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании" - ректор. В любом случае это физическое лицо, которое в соответствии с учредительными документами, локальными нормативными актами, законами и ТК РФ осуществляет руководство организацией. Для единообразия будем называть его руководителем.

Примечание. Обычно делегируются специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

Какие же права и обязанности имеют руководители в отношении своих работников? Статьей 22 ТК РФ установлено, что работодатель (а равно его представитель) обязан:

Соблюдать трудовое законодательство и иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

Обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

Обеспечивать работникам равную оплату труда равной ценности;

Выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в установленные сроки;

Знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью;

Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, и пр.

Руководитель вправе подписывать коллективный и трудовые договоры от имени работодателя, принимать решения, действовать от имени работодателя без доверенности, а также совершать иные разрешенные федеральными законами, нормативными актами и трудовым законодательством действия.

Поскольку круг прав и обязанностей руководителя достаточно объемен, некоторые из своих полномочий он может делегировать другим лицам. Однако такая передача должна быть оформлена надлежащим образом.

На практике представительство руководителя по тем или иным вопросам доверяется работникам, относящимся к так называемой администрации. Иногда возможность делегирования прописывается в трудовом договоре с руководителем, иногда предусматривается учредительными документами организации. Например, сделать это можно следующей фразой: "Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками осуществляет генеральный директор, который своим распоряжением (приказом) может делегировать осуществление указанных прав и обязанностей начальнику отдела кадров".

Например, менеджеру по персоналу можно делегировать право:

Заключать договор. При этом руководитель, который имеет право подписывать договор, не читает его и подписывает автоматически;

Подписывать договор. Согласно учредительным документам организации это право принадлежит руководителю, однако некоторые из них приказами по организации делегируют право подписи договоров своим заместителям (для менеджера по персоналу это могут быть договоры на обучение работников);

Распоряжаться деньгами. В некоторых организациях существуют бюджеты подразделений и у руководителей подразделений есть право распоряжаться этим бюджетом самостоятельно;

Выбирать внешнего тренера (организацию) для проведения обучения.

Довольно часто полномочия по приему и увольнению сотрудников, подписанию трудовых договоров и приказов передаются руководителю филиала или представительства организации. В ряде случаев в компании может возникнуть необходимость передачи только части полномочий руководителя, то есть выполнение ответственными лицами лишь отдельных действий. Например, руководитель организации может передать полномочия по утверждению должностных инструкций и положений по мелким структурным подразделениям (сектору, отделу в составе департамента или управления) соответствующим руководителям департаментов или управлений. Лучше всего такие полномочия делегировать в локальном нормативном акте, например правилах внутреннего трудового распорядка.

Возможно ли передать полномочия сторонним лицам, например, по гражданско-правовому договору?

Да, иногда руководство организацией может быть передано сторонним управленцам:

Управляющему - индивидуальному предпринимателю (действуют так же, как и обычные руководители, без доверенности, в пределах компетенции, определенной законом, иными нормативно-правовыми актами, уставом, локальными нормативными актами и заключенным договором);

Управляющей организации (реализовывает переданные ей полномочия по управлению компанией через своих работников, для чего выдает доверенность, в которой и уполномочивает своего работника на представительство интересов работодателя в трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношениях);

Арбитражному управляющему (в случае проведения в отношении организации процедур банкротства (Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)").

Правила передачи полномочий подчиненным

Чтобы делегирование было успешным, необходимо составить перечень задач, которые передаются подчиненным. Следует тщательно обдумать, кому и какие права и обязанности будут переданы. При этом нужно стараться, чтобы порученные задания не только успешно выполнялись работником, но и содействовали его карьерному росту.

Кроме этого, ответственному лицу, которому будут переданы определенные функции, нужно:

Объяснить, каких результатов ждет руководитель;

Рассказать, с какими документами исполнитель должен ознакомиться;

Оговорить сроки выполнения поручения и порядок отчетности.

Делегировав полномочия, не стоит исключать контроль за выполнением поручения. Более того, передача полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы.

Оформление документов по делегированию полномочий

На практике указание конкретных лиц, которым передаются права и обязанности, в локальных нормативных актах неудобно, так как при их увольнении или принятии решения о делегировании полномочий другому сотруднику придется каждый раз вносить в акт изменения. А указать конкретное лицо, которому осуществляется делегирование, просто необходимо. Наиболее удобным вариантом, по нашему мнению, в данном случае является издание соответствующего приказа.

В некоторых организациях порядок делегирования не фиксируют в локальном нормативном акте, прописывая передачу прав и обязанностей работодателя только в приказе. Однако надо соблюдать и требования ч. 6 ст. 20 ТК РФ, где упоминаются именно локальные нормативные акты, а не приказы.

Если передаваемые полномочия позволяют представлять работодателя во взаимоотношениях с третьими лицами, дополнительно к приказу нужна доверенность. В таком случае в преамбулах договоров будет указываться, что уполномоченное лицо действует на основании доверенности с указанием ее реквизитов - даты и номера.

Механизм передачи полномочий

Итак, чтоб передача полномочий состоялась и была правомочна, до передачи нужно проверить учредительные документы организации. Например, если в уставе определено, что полномочия по подписанию договоров с работниками и изданию приказов относятся к исключительной компетенции генерального директора и не могут быть переданы заместителю директора или иному лицу, без внесения изменений в такой устав делегирование указанных прав невозможно.

Если уставом делегирование полномочий разрешено, его порядок необходимо закрепить в локальном нормативном акте. Кроме этого, следует внести изменения в трудовой договор директора, где необходимо перечислить полномочия, которые могут передаваться иным работникам. Также необходимо внести изменения в трудовой договор и (или) должностную инструкцию работника, которому делегируются определенные права и обязанности (указать их).

Передача полномочий, как мы сказали, должна быть оформлена приказом. С ним нужно ознакомить работника, которому делегируются определенные функции, а также иные лица, кого может касаться данное делегирование. Например, с приказом о делегировании права подписи определенных документов непременно нужно ознакомить бухгалтера, чтобы тот знал, за чьей подписью, кроме подписи директора, можно принимать документы к учету.

Помимо всего прочего, директор выдает уполномоченному лицу доверенность на совершение определенных действий.

Подведем итог

Как видим, процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать положения законов, нормативных актов, учредительных документов. Кроме того, следует тщательно подготовить документы: приказы, доверенности, изменения в трудовые договоры, а может, и правила внутреннего трудового распорядка. Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

Сущность делегирования. Виды полномочий Централизация и децентрализация задач управления. Эффективность делегирования.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, – значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя . Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. /

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

полномочия обязательного согласования;

функциональные;

параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - их децентрализация .

В то же время, все полномочия не могут быть полностью централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они "дороже", тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Такие организации необходимо разбивать на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения, и развивать горизонтальные связи.

К другим факторам такого рода можно отнести: исторические традиции; взгляды высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности (в том числе степень ее оперативности), которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования; отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется уровнем принятия важных решений; долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и пр.

Достоинства централизации полномочий состоят:

во-первых, в облегчении концентрации усилий руководства и персонала на ключевых направлениях деятельности;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

в-четвертых, в улучшении координации работ в масштабах организации;

в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;

в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, и решения им навязываются. В результате они оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, усложнение производственных и информационных связей, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. сегодня в целом обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более объективно отражать в этих решениях реальную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

в-пятых, быстрее осуществлять обучение персонала;

в-шестых, предоставить работникам широкую инициативу, что делает их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов взаимодействия персонала, общий контроль над подразделениями, способствует разрешению конфликтов, созданию благоприятного психологического климата.

Все стратегические решения предварительно согласуются с низовыми менеджерами, которым предоставляется свобода тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но зато ниже текучесть кадров, меньше прогулов, травматизма, господствует дух коллективизма.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация , связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствовала автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация . Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

6. Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

В рамках общих полномочий высшее руководство осуществляет выработку политики, стратегии, контроля.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В ее рамках первые предписывают вторым когда , где и что те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и общую координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Обычно такими полномочиями по отношению к остальным подразделениям обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Для сохранения единства управления, или единоначалия , которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности тех или иных лиц и подразделений, требовать предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени их руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управления и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими . Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы , свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

Блокирующими (параллельными) полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью , решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси , изящно определяет делегирование, говоря: « – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач . Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
Выбор уровня и меры ответственности . Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень : строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень : сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень : инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень : работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень : неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
Возможность привлечение младшего звена . Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования . Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или .
Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования , компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

21 марта 2018

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

Обучает и развивает сотрудников
Способствует развитию предприятия в целом
Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
Оттачивает управленческие навыки руководителя
Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

Повысить эффективность работы в организации
Уменьшить нагрузку на руководство
Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

Правильно понял поставленную перед ним задачу
Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
Делегировать интересные и значимые полномочия
Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

Рутинную работу
Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.