Рассмотрим отдельно проектные риски. Анализ проектных рисков

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Риски проекта: словарь понятий

Риски проекта проявляют эффект накопления вероятностей событий, влияющих на проект. При этом само событие может принести как выгоду, так и ущерб, иметь разную степень неопределённости, различные причины и последствия (изменение трудозатрат, финансовых затрат, сбои плана действий).

Неопределённость здесь – это состояние объективных факторов, оказывающих прямое или опосредованное влияние на проект, при этом степень влияния не позволяет точно предвидеть последствия решений участников проекта по причине неточности или недоступности полной информации. Поэтому управлять удаётся только той группой рисков, по которым есть доступ к значимой информации.

Вероятность риска – это возможность реализации угрозы в диапазоне от 0 до 100 процентов. Крайние значения рисками не считаются, поскольку нулевой предел означает невозможность наступления события, а 100-процентная гарантированность должна быть предусмотрена в проекте как факт. Событие, которое имеет очень высокую степень вероятности (например, гарантированное повышение цен поставщиком), часто вообще выносится за пределы рассмотрения в контексте темы проектных рисков. Вероятность определяется двумя типами методов:

• объективными, когда вероятность результата, полученного в аналогичных условиях, вычисляется со статистической достоверностью на основе частоты события;
• субъективными, основанными на предположении о возможном продолжении или исходе, а само предположение здесь базируется на понимании логики процесса субъектом, принимающим решения, и его опыта, которые субъект представляет в числовом выражении.

Если информации о потенциальных издержках недостаточно (например, уже после запуска проекта произошло неожиданное изменение налогового законодательства), то по таким неизвестным рискам закладывается специальный резерв, а процедуры управления не реализовываются. Резерв для непредвиденных событий может выражаться как в дополнительной сумме, так и в дополнительном времени, и его следует вносить в базовый план проектной стоимости.

Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков. Как правило, границы управления рисками частично захватывают информационное поле, по которому нет никакой информации (полная неопределённость), и частично – поле с полной определённостью, по которому есть исчерпывающая информация. Внутри этих границ располагаются известные и неизвестные факторы, составляющие общую и специфическую неопределённость.

Поскольку в проектах существует субъект, принимающий решение, понятие риска может быть связано с его деятельностью. Вероятность здесь – это величина возможности того, что вследствие принятия решения последует нежелательный исход, связанный с потерями.

Кроме внутренних факторов, на проект воздействуют и внешние факторы

с разной неопределённостью и с разной степенью толерантности к ним участников и инвесторов проекта. Толерантность здесь определяется как степень готовности к возможному воплощению угроз. Нередко – особенно в случае низкой вероятности и низкой меры риска – участники проекта осознанно принимают риск, перенося усилия уже не на предотвращение угрозы, а на устранение её последствий. Принятие относится к одному из четырёх основных видов реагирования на потенциальную угрозу.

Степень рисковых допусков зависит от объёма и надёжности инвестиций, запланированного уровня рентабельности, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов. Чем сложнее бизнес-модель, тем основательнее и детальнее следует оценивать риски. При этом типичность проекта для компании считается более приоритетным фактором при оценивании рискованности, чем объём вложенных средств. Например, строительство розничного магазина, включённого в розничную сеть, может стать высокобюджетным проектом, однако если при реализации используются уже отработанные и известные технологии, то риски будут ниже, чем при реализации менее дорогостоящего, но нового проекта. Если, например, та же компания переориентирует или расширит деятельность и решит отрыть заведение общепита, то столкнётся с иным уровнем риска, поскольку для ритейлеров здесь будет незнакомо всё: начиная с принципа выбора места и формирования конкурентной цены и заканчивая разработкой узнаваемого концепта и новой цепочкой поставок.

По мере перехода от решения одной задачи проекта к решению другой задачи, могут меняться и виды рисков. Вследствие этого анализ рисков инвестиционного проекта целесообразно проводить в течение проекта неоднократно, трансформируя, по мере необходимости, карту рисков. Однако на первоначальных этапах (в ходе формирования концепции и проектирования) это имеет особое значение, поскольку раннее выявление и готовность заметно снижает потери.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками представлена концепцией управления, которая включает следующие элементы:

1. Планирование управления рисками.
2. Идентификация рисков.
3. Качественный анализ.
4. Количественная оценка.
5. Планирование реагирования.
6. Отслеживание и контроль изменений карты рисков.

Управление рисками предполагает сначала осознание участниками проекта неопределённостей в среде реализации проекта, затем расширение возможностей, увеличивающих вероятность достижения запланированного результата, и, наконец, доработку проектных планов, включающих меры по снижению рисков.

Этапы управления рисками

В рамках популярной в проектном управлении концепции фреймворка PMBoK от PMI выделяют 6 поступательных и взаимосвязанных этапов управления рисками:

Планирование управления рисками

Во время планирования определяется стратегия организации процесса, определяются правила взаимодействия. Планирование происходит путём:

• формирования среды управления за счёт популяризации процесса для участников проекта, и гармонизаций их взаимоотношений,
• задействования готовых шаблонов, стандартов, схем, привычных в данной компании форматов управления,
• создания описания содержательной части проекта.

Основным процессом-инструментом при этом становится совещание, в котором принимают участие члены команды проекта, менеджеры, руководители, лица, отвечающие за использование инвестиций (если планируются риски инвестиционного проекта). Результатом планирования становится документ, в котором, помимо общих положений, должны быть вписаны:

• методы и инструменты управления рисками по стадиям реализации,
• распределение ролей участников проекта в случае возникновения рисковой ситуации и реализации угрозы,
• допустимые диапазоны и пороговые значения рисков,
• принципы пересчёта, если риски инвестиционных проектов изменяться в ходе проекта,
• правила и форматы отчётности и ведения документации,
• форматы мониторинга.

В целом на выходе должен сложиться понятный каждому алгоритм действий на случай возникновения и реализации угроз.

Идентификация

Идентификация рисков происходит регулярно, поскольку в ходе проекта угрозы могут претерпевать качественные и количественные изменения. Идентификация эффективнее происходит при наличии подробной классификации актуальных для типичного проекта рисков. Если компания работает с новыми незнакомыми проектами, классификация должна быть как можно более обширной, чтобы никакие риски не были пропущены.

Поскольку исчерпывающей классификации рисков не существует, чаще всего используют более удобные форматы для конкретного проекта. Так универсальным и популярным считаются классификации по критерию контролируемости рисков, которые описывают и уровень контроля с разделением угроз на внешние и внутренние. К внешним непредсказуемым и неконтролируемым рискам, например, относятся политические риски, природные бедствия, вредительство. К вешним частично контролируемым и предсказуемым – социальные, маркетинговые, валютные и инфляционные. К внутренним контролируемым – риски, связанные с технологиями и проектированием и т.д. Но вообще целесообразнее создавать актуальные группы под конкретный проект, особенно если он нетипичен для компании.

Для этого привлекаются все возможные экспертные мнения, используются максимально широкий спектр информации, применяются все известные методы, начиная с мозгового штурма и карточек Кроуфорда и заканчивая методом аналогии и применением диаграмм. В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков

Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это.

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список:

• с расставленными по приоритетам рисками,
• с позициями, которые требуют уточнения,
• с оценкой рискованности проекта целиком.

Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации.

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись. Среди самых популярных – методы:

• вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,
• анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,
• анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении,
• имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка.

Планирование способов реагирования

При выборе способов реагирования ориентируются на 4 основные типа стратегии:

• Уклонение (избежание) – устранение источников риска.
• Страхование (передача) – привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.
• Минимизация (снижение) – уменьшение вероятности воплощения угрозы.
• Принятие – пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств.

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление

Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях.

В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков.

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности. Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

• с аварийностью и несчастными случаями,
• с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,
• с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё,
• с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),
• с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет:

• логистические риски,
• посреднические проблемы,
• риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков,
• опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа).

На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов. Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты

Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы.

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить:

1. Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего:
   • не удаётся повлиять на цены,
   • увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах,
   • вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей).
2. Ёмкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий.
3. Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.).
4. Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке.

Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш.

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

Риски из второй группы классифицируются следующим образом:

1. Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает:
   • демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой,
   • снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода.
2. Большой вторичный рынок, создающий:
   • репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую,
   • угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка).
3. Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана.

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции).

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов:

1. Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта.
2. Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей.

При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две:

1. Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за:
   • отсутствия контроля за дилерами и их ценообразованием,
   • недостаточной платёжной дисциплины,
   • затоваривания по причине ценового дисбаланса,
   • логистических погрешностей.
2. Разделением бизнес-цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика).

Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров.

Специфика рисков инновационных проектов

О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу.

В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски. Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях:

1. Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность.
2. Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги.
3. Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода).

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

• ошибочный выбор проекта,
• необеспечение проекта достаточным финансированием,
• неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,
• непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта,
• кадровые проблемы, связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,
• потеря уникальности и статуса «особой технологии»,
• нарушения прав собственности,
• весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта.

• Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании. За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.).
• Резервирование средств . Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов.
• Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта.

Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль.

За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Под проектным риском принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей эффективности проекта . При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

• Разработка стратегии управления рисками.
• Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
• Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
• Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
• Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

• На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
• На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

• Выявление рисков и их идентификация.
• Анализ проектных рисков и их оценка.
• Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
• Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
• Разработка мер по снижению рисков.
• Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

1. Планирование управление рисками.
2. Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
3. Качественная оценка.
4. Количественная оценка.
5. Планирование реагирования.
6. Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

• К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
• К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
• К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
• К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

• Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
• Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
• Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
• Социальные – забастовки, террористические угрозы.
• Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

• недостаточного изучения потребительских предпочтений,
• неверного позиционирования товара,
• ошибок в оценке рыночной конкурентности,
• некорректного ценообразования,
• неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

• В группе «Рынок и потребители » собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
• В группе «Конкуренты » оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
• В группе «Возможности компании » задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

• неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
• отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
• недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

1. Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
2. Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
3. Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
4. Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Инвестиционные проекты по определению своему относятся к будущему, которое аналитик не может прогнозировать с уверенностью. Поэтому анализ проекта должен проводиться с учетом риска и неопределенности.

Под неопределённостью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе - связанных с ними затратах и результатах.

Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риск.

Классификация рисков:

1 Внешние непредсказуемые риски:

1.1 Неожиданные государственные меры регулирования;

1.2 Природные катастрофы: наводнения, землетрясения, штормы;

1.3 Преступления: вандализм, саботаж, терроризм, рэкет;

1.4 Непредсказуемые внешние эффекты: экологические, социальные;

1.5 Срывы: в финансировании, из-за банкротства подрядчиков, из-за ошибок при определении целей проекта.

2 Внешние предсказуемые риски:

2.1 Рыночные риски;

2.2 Операционные риски;

2.3 Недопустимые экологические воздействия;

2.4. Отрицательные социальные последствия;

2.5. Изменение валютных курсов;

2.6. Нерасчётная инфляция;

2.7. Налогообложение.

3. Внутренние технические риски:

3.1 Срывы планов работ;

3.2 Перерасход средств;

4. Технические риски:

4.1. Изменение технологии;

4.2 Ухудшение качества и производительности производства;

4.3 Ошибки при составлении документации.

5 Правовые риски:

5.1 Отсутствие патентов, лицензий, невыполнение контрактов;

5.2 Судебные процессы с партнёрами, не принимающими участие в проекте;

5.3 Другие чрезвычайные обстоятельства.

6 Страхуемые риски.

В связи с вышесказанным одной из основных задач в период реализации инвестиционного проекта на АОЗТ "Швея" является составления перечня наиболее существенных, и, в первую очередь, неопределенных рисков (табл. 12)

Таблица 12 - Перечень рисков в ходе реализации проекта на АОЗТ "Швея"

Методы управления риском при реализации проекта

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте.

1 Планирование управления рисками.

Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

2 Идентификация рисков.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

3 Качественная оценка рисков.

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами.

Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

4 Количественная оценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта;

Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;

Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;

Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

5 Планирование реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;

Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения;

Риски изменились по сравнению с предыдущим значением;

Наступление влияния рисков;

Необходимые меры приняты;

Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Изложим методику количественного анализа управленческого риска.

Управление финансами проекта имеет цели, отличные от целей бухгалтерского учета, и представляет собой проектирование затрат, тогда как бухгалтерский учет всегда обращен к уже произведенным затратам.

Присутствие риска в процессе деятельности субъекта как обязательного атрибута - является объективным экономическим законом. В условиях рыночной экономики невозможно управлять проектом без учета влияния риска, а для эффективного управления нужно не только знать о его присутствии, а и правильно идентифицировать конкретный риск.

Управление рисками представляет собой такой процесс воздействия на субъект хозяйственной деятельности, при котором обеспечивается максимально широкий диапазон охвата возможных рисков, их разумное принятие и сведение степени их влияния на субъект деятельности до минимально возможных пределов, а также разработки стратегии поведения данного субъекта в случае реализации конкретных видов рисков.

Основные принципы процесса управления рисками:

1. Принцип максимизации, который предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, то есть - этот принцип обуславливает сведение степени неопределенности до минимума.

2. Принцип минимизации -означает то, что менеджер стремится свести к минимуму, во-первых, степень их влияния на проект.

3. Принцип адекватности реакции сводится к тому, что проектная группа должна адекватно и быстро реагировать на все изменения, которые выражаются в реализации риска и возможности его возникновения, то есть в тех случаях, когда он становится реальностью.

4. Принцип принятия - только когда риск обоснован, менеджер может его принять.

Для процесса управления риском необходимо менеджерам прогнозировать появление тех или иных проблем и соответствующих ситуаций. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием.

Исходя их практической значимости процесса управления рисками, определим последовательность этапов этого процесса:

Информационно-аналитический этап дает возможность оценить возникновения всей совокупности рисков в независимости от того, сможет ли аппарат управления или нет оказывать влияние на них в случае реализации.

Этап идентификации - устанавливаются все параметры возможных рисков с учетом специфики управленческой деятельности и специализации проекта.

Этапы комплексного анализа - делается полный анализ риска с расчетом его уровня и степени влияния на проект.

Снижение степени риска - планирование действий. Идет поиск путей своевременной и качественной защиты от риска и разработка конкретного механизма их реализации. Планирование действий, как для профилактики, так и на случай реализации риска.

Контроль возможной или возникшей ситуации. Сделав все вышеизложенное, необходимо контролировать обстановку, чтобы на определенной стадии отреагировать

Реализация программы действий при возникновении риска.

Анализ, обобщение, выводы и предложения на перспективу.

Существуют следующие методы оценки риска:

1. Оценка важности риска.

2. Статистический метод оценки риска.

3. Анализ устойчивости (чувствительности) проекта.

4. Метод частных рисков.

При работе над проектом , как сказано в Методических реко­мендациях, следует выделять следующие наиболее важные виды рисков:

связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

внешнеэкономический (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.);

неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, вызываемый неопределенностью политической ситуации;

неполноты или неточности информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, ва­лютных курсов и т.п.;

вызываемый неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

производственно-технологический (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

связанный с неопределенностью целей, интересов и поведе­ния участников;

вызванный неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Таблица Общая классификация проектных рисков

Каждая подобная смешанная классификация может содержать свой набор рисков в зависимости от выбранного угла зрения на проектную деятельность, имеющегося материала по уже реализо­ванным проектам и опыта специалистов, пытающихся разработать матрицу «типовых» рисков проектной деятельности. Для некоторых видов проектов могут быть характерны свои специфические риски , связанные с их регионально-отраслевыми особенностями.

Различают риски:

динамический - риск непредвиденных изменений стоимост­ных опенок проекта вследствие изменения первоначальных управ­ленческих решений, а также изменения рыночных или политиче­ских обстоятельств. Такие изменения могут привести как к поте­рям, так и дополнительным доходам.

статический - риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной орга­низации. Этот риск может привести только к потерям.

Одним из наиболее существенных управленческих рисков явля­ется риск потери управляемости проектом , основной причиной которого являются различия конечных целей инвестора и руково­дства компании, реализующей проект. В число других причин вхо­дят: неправильная организация работ по проекту; переоценка соб­ственного вклада участников проекта; достаточно распространен­ное у России пренебрежительное отношение к достигнутым дого­воренностям; ошибки в управлении финансами и использование их для других целей; ориентация разработчиков на процесс работы, а не на достижение результата.

При равных возможных условиях реализации проекта рекомен­дуется учитывать следующие виды рисков.

Производственный - риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного пла­нирования и, как следствие, увеличение текущих расходов пред­приятия.

Разновидности производственного риска:

Геологический (риск неправильного определения запасов по­лезного ископаемого по количеству полезного вещества в руде, наличию особо вредных примесей, по условиям залегания и прохода);

Экологический (риск нарушения экологических стандартов, увеличения производственных издержек из-за повышенных затрат на охрану окружающей среды, приостановки или даже полного за­крытия объекта по причинам экологического характера);

Управленческий (обусловлен недостаточным уровнем ква­лификации и опыта управленческого персонала).

Инвестиционно-финансовый - риск возможного обесценивания инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собст­венных ценных бумаг, так и из приобретенных.

Сбытовой - риск снижения объемов реализации проектного продукта (товара, услуги) и цен на этот продукт. Сбытовой риск также называется риском изменения конъюнктурного рынка, мар­кетинговым или ценовым.

Политический - риск понесения убытков или снижения прибы­ли вследствие изменений в государственной политике.

Финансовый - риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Бывает:

Процентный - возможность незапланированного изменения процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки;

Кредитный - связан с невозможностью выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха;

Валютный - риск потенциальных убытков вследствие изме­нении в валютных курсах.

Экономический - риск потери конкурентной позиции предпри­ятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом ок­ружении фирмы, например роста цен на энергоносители, процент­ных ставок за кредиты под финансирование оборотных средств, повышения таможенных тарифов и других аналогичных факторов.

Риск участников проекта - риск сознательного или вынужден­ного невыполнения участником своих обязательств в рамках про­ектной деятельности.

Риск превышения сметной стоимости проекта. Причинами пре­вышения сметной стоимости проекта могут быть ошибки при про­ектировании, неспособность подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменение условий реализации проекта (например, повышение цен, увеличение налогов).

Риск несвоевременного завершения строительства. Причинами могут быть ошибки в проектировании, нарушение обязательств подрядчиком, изменение внешних условий (например, требование общественности закрыть проект по экологическим причинам, до­полнительные административные предписания властей, бюрократи­ческие проволочки и др.).

Риск низкого качества работ и объекта может быть обусловлен нарушением обязательств подрядчика (и/или поставщика материа­лов и оборудования), ошибками при проектировании и пр.

Конструкционный - риск технической неосуществимости проек­та еще на инвестиционной (строительной) фазе. Обусловлен воз­можными просчетами и ошибками разработчиков проектной (тех­нической) документации, недостаточностью или неточностью ис­ходной информации, необходимой для разработки этой документа­ции, неапробированностью строительных технологий.

Технологический - риск отклонения в режиме эксплуатации объекта от заданных технико-экономических параметров в резуль­тате использования не апробированных в промышленных масшта­бах производственных технологий (риск повышенных эксплуатаци­онных затрат, большого процента брака, высокой аварийности, не­соответствия экологическим нормативам и т.д.)

Риск рефинансирования . Возникает в связи с выдачей ведущим банком (организатором финансирования) обязательства предоста­вить заемщику синдицированный кредит на определенную сумму и трудностями, возникающими в ходе последующей синдикации кре­дита. Этот риск полностью ложится на ведущий банк.

Административный - относится к разряду внешних (экзоген­ных). Связан с получением проектной компанией и другими участ­никами проектной деятельности различных лицензий, разрешений и согласований с государственными регулирующими и надзорными ведомствами.

Страновые риски. Включают политические и экономические риски. Однако они не обязательно могут быть связаны с действиями вла­стей принимающей страны. Некоторые процессы, негативно влияющие на проект, носят стихийный характер и слабо поддаются государственному регулированию (по крайней мере в краткосроч­ной перспективе). Речь идет как о социально-политических процес­сах (войнах, социальных волнениях, всплесках преступности и др.), так и об экономических (инфляции, эмиграции квалифицирован­ных кадров, падении спроса на проектный продукт на внутреннем рынке, общем развале экономики и др.).

Юридический - в какой-то степени пересекаются со страновыми, административными, управленческими. Прежде всего, они вы­ражаются в неопределенности и неуверенности кредитора в воз­можности реализовать гарантии и другие обеспечения по кредиту.

Форс – мажорный проектный риск - риск непреодолимой силы, риск наступления стихийных бедствий, относится к разряду внешних по отношению к проектной деятельности и включает риск таких природных явле­ний, как землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, цунами и др. Под категорию форс-мажор подпадают и некоторые социальные и политические стихийные явления: забастовки, восстания и рево­люции и т.п. Таким образом, часть страновых рисков одновременно могут быть форс-мажорными.

Вопросы для самостоятельного изучения (СРС)

Динамический и статический риск.

Использование классификации рисков в анализе рисков.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте принципы классификации рисков.

2. Приведите общую классификацию рисков по классификационным признакам.

3. Определите, в чем особенность классификации рисков инвестиционных проектов.

4. Раскройте понятия «динамический» и «статический» риск.

5.Поясните, как используется классификация рисков в анализе рисков.

Список учебно-методической и дополнительной литературы

Основная литература:

Афанасьев A.M. Риск-менеджмент инвестиционного проекта - ЮНИТИ, 2009.

Дополнительная литература

Грачева М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [М. В. Грачева и др.] под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Москва, ЮНИТИ, 2009.

Агарков С. А. Риск-менеджмент (управление рисками): учебное пособие.- Санкт-Петербург, Инфо-М, 2009.

Литература из электронного каталога:

1. Живетин В.Б. Риски и безопасность авиационных систем - Изд-во ин-та проблем риска, 2006.

2. Глущенко В.В. Риски инновационной и инвестиционной деятельности в условиях глобализации - НПЦ Крылья, 2006.

3. Мельникова Г.В. Снижение проектных и контрактных рисков при коммерческой подготовке лицензионных договоров - Экостар, 2005.

4. Социально-экономические риски: диагностика причин и прогнозные сценарии нейтрализации - Институт экономики УрО РАН, 2010.

Лекция №3 «Процесс риск-менеджмента проектов»

ДЕ 1.4. Анализ и оценка степени проектного риска

Управление риском представляет собой процесс при­нятия решения, при этом можно выделить следующие пять этапов принятия решений:

1) распознавание и вербальное описание ситуации принятия решения;

2) формализованная постановка задачи, формулирование крите­рия (критериев) выбора решения;

3) разработка вариантов решения; прогнозирование результатов принятия и реализации выбранного решения;

4) оценка и упорядочение вариантов решения;

5) выбор решения, которое будет осуществлено.

На первых двух этапах формулируется критерий, по которому оценивается предпочтительность того или иного решения.

Задача учета факторов риска возникает на 3- и 4-м этапах, где необходимо для каждого из возможных вариантов идентифициро­вать факторы риска, учесть их влияние, описать возможные состоя­ния среды и оценить возможные последствия решений в зависимо­сти от этих состояний.

Варианты решения в условиях риска характеризуются разбросом возможных их последствий, при этом одни из последствий более благоприятны, чем другие. Лицо, принимающее решение, заинтере­совано в том, чтобы в результате реализации решения наступило идеальное, с его точки зрения, наи­более благоприятное, из всех возможных его последствий. Поэтому в ходе принятия решения и реализации принятого решения ЛПР может предусмотреть мероприятия, направив их на то, чтобы со­действовать факторам риска, приводящим к благоприятным по­следствиям, и противодействовать факторам, оказывающим нега­тивное влияние.

Применительно к экономическим системам эти мероприятия сопряжены с определенными затратами ресурсов, что должно также быть предусмотрено в ходе принятия решения.

Таким образом,

управлением риском называется разработка и реализация мероприятий, направленных как на противодействие нега­тивному влиянию факторов риска, так и на использование их позитивного влияния на конечный результат.

Схематично процесс управления экономической системой в со­четании с управлением риском представлен на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема управления системой с учетом управления риском

На этой схеме под общим управлением понимается управление системой на основе существующей технологии управления без учета факторов риска. Факторы риска воздействуют на среду, состояние которой влияет на последствия принимаемого решения, т.е. на конечный результат управленческого воздействия на систему. Мероприятия по управлению риском могут быть направлены как на саму систему - в виде дополнительных управляющих воздействий, так и на среду.

При воздействии на систему может ставиться цель сделать данную систему устойчивой по отношению к определенным изменениям состояний внешней среды. Мероприятия, направленные на изме­нение внешней среды, могут ставить цель противодействовать оп­ределенным негативным факторам риска, либо компенсировать их воздействие на среду.

Примером воздействия на среду в целях компенсации негатив­ного проявления факторов риска является страхование имущества предприятия от огня, стихийных бедствий и др. В этом случае на самом предприятии не происходит никаких изменений, но при не­гативном проявлении факторов риска (наступлении страхового слу­чая) это проявление компенсируется страховыми выплатами. Затра­ты на управление риском - платежи предприятия при заключении договора о страховании.

Примером управления риском как дополнительных управляю­щих воздействий на систему может служить создание значительного запаса сырья и комплектующих материалов на промышленном предприятии. В этом случае в ходе выполнения производственного цикла предприятие приобретает устойчивость по отношению к та­ким факторам риска, как неритмичность поставок сырья предпри­ятиями-поставщиками, возможность перебоев в работе транспорта и др.

Таким образом, факторы риска как таковые не устраняются, но их влияние на конечный результат производственного цикла огра­ничивается. Затратами в этом случае будут расходы на складирова­ние и хранение запасов. Кроме того, цена на некоторые комплек­тующие материалы, необходимые в конце производственного цик­ла, но приобретенные заблаговременно, в течение рассматриваемо­го временного промежутка может снизиться. В этом случае разницу цен также следует понимать как затраты на управление риском.

Еще один пример - приобретение крупными (главным образом зарубежными) предприятиями патентов в сфере таких технологий, использование которых возможно только в весьма отдаленном бу­дущем. Руководство предприятий при этом осознает, что многие из приобретенных патентованных разработок могут оказаться вообще невостребованными, но в случае их востребованности предприятие будет иметь значительное преимущество перед конкурентами. В этом примере действия предприятия направлены на использование возможности позитивного проявления факторов неопределенности.

Рассмотрим основные этапы принятия решения в условиях риска.

Согласно этой схеме риск-анализ и непосредственно управление риском проводятся в не­сколько этапов.

Этап 1. Постановка задачи принятия управленческого реше­ния. Определение целевого состояния объекта управления.

Этап 2. Рассмотрение вариантов управленческих воздействий (решений), в результате которых объект управления может быть приведен в целевое состояние.

Этап 3. Идентификация состава факторов риска, способных оказать значимое влияние на конечные состояния объекта управле­ния в совокупности с управляющими воздействиями.

Этап 4. Описание состояний внешней среды, которые могут быть сформированы в результате проявления факторов риска.

Этап 5. Для каждого из рассматриваемых вариантов решений - описание последствий решений, т.е. конечных состояний объекта управления, формируемых управляющими воздействиями и состоя­ниями среды.

Этап 6. Рассмотрение возможных мероприятий по управле­нию риском, т.е. воздействий на объект управления или на среду. Цель этих мероприятий - противодействовать негативному влия­нию факторов риска и способствовать их позитивному проявлению.

Этап 7. Оценка вариантов решений с учетом мероприятий по управлению риском, их упорядочение по предпочтительности с позиций достижения поставленных целей. Окончательный выбор ва­рианта решения на основе этого упорядочения.

Рис. 1.4. Общая постановка задачи риск-менеджмента

Рассмотрим группы основных задач, решаемых риск-менеджерами, в ходе управления экономической системой в условиях риска.

1. Идентификация основных факторов риска в ходе принятия и реализации управленческого решения, а также описание последст­вий их проявления. Идентификация факторов риска - важ­ная задача, и по мнению ряда специалистов (возможно, спорному), выявить и качественно охарактеризовать неучтенный фактор риска гораздо важнее, чем измерить уровень риска на основе тех или иных показателей. Поэтому для риск-менеджера весьма желательно до проведения риск-анализа конкретного процесса иметь представ­ление о «типовом » составе факторов риска, относящихся к рас­сматриваемому виду деятельности.

2. Разработка и (или) оптимальный выбор методов количест­венной оценки последствий проявления факторов риска. Здесь от риск-менеджера требуется владение необходимым математическим инструментарием, включающим в себя как методы количественного анализа неопределенности, так и методы прогнозирования. Количе­ственная оценка последствий проявления факторов риска - не са­моцель, а экономическая необходимость. Специфика проявления некоторых факторов риска может быть, например, такой, что затра­ты на управление риском могут превосходить размеры предотвра­щаемых потерь, в связи с чем проведение мероприятий, направлен­ных на противодействие этим факторам, заведомо не имеет смысла.

3. Идентификация основных методов противодействия негатив­ному проявлению факторов риска и, по возможности, методов ис­пользования их позитивного проявления. Решение этих задач тре­бует не только знания предметной области и общих методов управ­ления риском (страхования, диверсификации, хеджирования и др.), но и правовых знаний, поскольку ряд методов управления риском основан на учете возможных негативных последствий (например, форс-мажорных обстоятельств) при составлении и заключении до­говоров между контрагентами.

4. Оптимизация затрат на управление риском. Это заключается в новой оценке последствий проявления факторов риска уже с уче­том возможных мероприятий по управлению риском, оценке затрат на управление риском и выборе оптимального состава мероприятий - максимальный объем предотвращаемых потерь (или получаемых дополнительных выгод) при заданных (или возможно минимальных) затратах на управление риском. Исходя из современных требований учета факторов риска в ходе управле­ния экономическими системами многие авторы полагают, что про­веденный ими анализ будет тем совершенней, чем больше будет рекомендовано разнообразных мероприятий по управлению рис­ком. Необходимо рассчитывать, насколько доро­ги и эффективны эти мероприятия с позиции предотвращаемых потерь или дополнительных выгод.

Концепции минимизации риска и приемлемого риска

Среди методов, на основе которых осуществляется управление риском, концептуально можно выделить три:

Концепции минимизации риска;

Приемлемого риска;

Риска как ресурса.

Концепция минимизации риска. Первую группу составляют мето­ды, основанные на традиционном подходе к риску как к сугубо не­гативной составляющей экономической деятельности. Эти методы направлены на сведение уровня риска к минимально возможному значению. Условно можно сказать, что эти методы основаны на концепции минимизации риска. Во всех этих методах мероприятия по управлению риском отождествляются со снижением его уровня и предполагается, что они тем эффективней, чем меньший уровень риска достигается в их результате. В рамках этих методов выбира­ются соответствующие им показатели уровня риска, например веро­ятность негативного исхода (вероятность нежелательного события).

Однако известно, что минимизация риска не явля­ется универсально эффективным подходом к принятию рациональ­ных решений в условиях риска даже без учета затрат на снижение риска: простой выбор наименее рискованных решений зачастую приводит к низким доходам.

Наиболее показательные примеры в этом отношении показывает рынок ценных бумаг. Как правило, высокодоходные акции одновременно характеризуются высоким уровнем риска. Малорисковые и высоколиквидные ценные бумаги, как правило, не обеспечивают высокой доходности. Это обстоятельство в свое вре­мя получило название парадокса «доходность-риск» (the risk-return paradox). Парадокс состоит в том, что уровень риска не следует увеличивать, поскольку с уровнем риска повышается возможность потерь, с другой стороны, при снижении уровня риска уменьшают­ся шансы на получение высоких доходов.

Если снижение риска достигается не простым выбором наиме­нее рискованного решения, а проведением специальных мероприя­тий, то неэффективность минимизации риска становится еще более очевидной, поскольку затраты на сведение уровня риска к миниму­му могут превысить размеры предотвращаемых потерь.

Вместе с тем, существует много ситуаций, когда уровень риска, безусловно, должен быть уменьшен до возможно минимального значения. Прежде всего, это риски различных катастрофических событий. Например, риск возникновения аварии на атомной элек­тростанции необходимо сводить к минимуму, не считаясь с затра­тами.

С другой стороны, как практически не существует случайных событий, вероятность которых равна нулю, так и уровень риска практически невозможно уменьшить до нуля: и в результате прове­дения самых дорогостоящих мероприятий вероятность аварии ядер­ного реактора остается положительной. Можно лишь говорить о том, что эта вероятность будет ниже уровня значимости, т.е. будет настолько мала, что аварию можно считать практически невозмож­ным событием.

Таким образом, минимизация уровня риска может и должна во многих ситуациях рассматриваться в качестве цели, но эта цель практически недостижима, т.е. в действительности уровень риска может быть сведен не до нуля, а до некоторого настолько малого значения, которое можно считать приемлемым.

Концепция приемлемого риска. Эта кон­цепция была в свое время разработана в связи с неэффективностью минимизации риска как универсального метода управления и в том числе для разрешения противоречия «доходность-риск». Термин «приемлемый риск» (acceptable risk) в научной литературе используется достаточно давно, основу концепции составляют следующие положения.

1. Хозяйственный риск - это объективное свойство целена­правленной деятельности хозяйствующего субъекта.

2. Хозяйственный риск обусловлен объективными причинами: неполнотой информации о прошлом и настоящем, а также неопре­деленностью будущего.

3. Хозяйственный риск производственного предприятия, дейст­вующего на рынке ресурсов, товаров и услуг, в той или иной мере присутствует всегда, т.е. уровень хозяйственного риска никогда не бывает нулевым.

4. Хозяйственный риск возникает там, где принимается реше­ние о выборе одного из вариантов действий.

5. Хозяйственный риск проявляется в возможности нежелатель­ного развития событий и отклонения от преследуемой пели хозяй­ственной деятельности предприятия.

6. Нежелательное развитие событий и нежелательное отклоне­ние от преследуемой хозяйственной цели сопряжены с потерями (ущербом) для хозяйствующего субъекта.

7. Уровень хозяйственного риска - субъективная характеристи­ка; она отражает размер ущерба для предприятия (по его оценке), вызванного нежелательным развитием событий, обусловленным действием (проявлением) факторов риска при принятии данного хозяйственного решения.

8. На уровень хозяйственного риска можно воздействовать, уменьшать его значение, т.е. уровнем хозяйственного риска можно в некоторых пределах управлять.

9. Следует различать стартовый и финальный уровни риска, т.е. тот итоговый уровень риска, который по расчетам останется не­компенсированным после разработки и принятия специальных мер по его снижению.

10. Существует уровень риска, который ЛПР может назвать в качестве приемлемого для данного производственного предприятия в данной хозяйственной ситуации.

11. Существует возможность уменьшить уровень хозяйственного риска до приемлемого значения, затратив на антирисковые меро­приятия некоторые ресурсы (материальные, финансовые и др.).

12. Если стартовый уровень риска некоторого варианта хозяйст­вования пренебрежимо мал, это может означать, что данный вари­ант решения не несет в себе новизны или существенных преиму­ществ (выгод).

13. Больший уровень риска, как правило, сопряжен с надеждой на больший успех, но и с опасностью больших потерь (ущерба).

14. Уровень хозяйственного риска оригинальной, неапробиро­ванной бизнес-идеи, как правило, выше, чем для стандартных, ти­повых, рутинных решений. Сознательными, рациональными дейст­виями (риск-менеджментом) этот уровень иногда можно уменьшить до приемлемого значения.

15. Уровень хозяйственного риска можно измерить разными способами, например, оценив материальные последствия нежела­тельного развития событий (НРС), ставших результатом проявления некоторого фактора хозяйственного риска, и степень реальности того или иного варианта (направления) развития событий.

Несмотря на то, что в ходе разработки данной концепции объек­том приложения являлся процесс управления риском производст­венного предприятия, ее можно применять к управлению любой экономической системой, т.е. о концепции приемлемого риска можно говорить как об одной из общих концепций риск-ме­неджмента.

Концепция приемлемого риска отражает общие положения теории экономического риска: риск связан с наличием альтернатив в выборе действий, наличие риска объективно обу­словлено неопределенностью последствий предпринимаемых дейст­вий.

Вместе с тем, концепция приемлемого риска содержит ряд сле­дующих существенных моментов, выделяющих ее из общей теории:

Управление риском должно осуществляться на основе разде­ления стартового и финального риска;

Уровень риска следует уменьшать не до минимального, а до приемлемого уровня;

Уровень риска инновационной деятельности, как правило, выше, чем традиционных видов деятельности.

Таким образом, концепция приемлемого риска также направле­на на снижение риска, но при этом осуществляется рациональный подход, т.е. затраты на антирисковые мероприятия сопоставляются с размером возможных потерь и мерой возможности последствий.

Главный недос­таток концепции приемлемого риска заключается в том, что она не позволяет в полной мере ис­пользовать возможности позитивной реализации риска, хотя эта возможность в определенной степени в рамках концепции учитыва­ется (положения 12-13).

Тем не менее, при расчете уровня риска в рамках данной кон­цепции не предполагается учитывать размер выгоды и меры реаль­ности этой выгоды в случае позитивной реализации риска. Это вы­текает из приведенных выше положений, в соответствии с которы­ми расчет уровня риска связывается только с потерями. В рамках концепции мы не получаем ответа на вопрос о том, какое качест­венное свойство риска обеспечивает возможность получения до­полнительного дохода в результате принятия рискованных реше­ний.

Таким образом, в части анализа возможных дополнительных выгод, связанных с принятием рискованных решений, концепция приемлемого риска нуждается в дальнейшем развитии.

Одним из возможных путей такого развития является концеп­ция риска как ресурса.

Наиболее эффективное управление риском в этом случае состоит в использо­вании воздействия на объект управления возможно большего числа позитивных факторов риска и уменьшении воздействия возможно большего числа негативных факторов.

С учетом принципа разделе­ния стартового и финального уровней риска использование ресурс­но-подобного проявления риска заключается в следующем . Выби­рается вариант решения с повышенным стартовым уровнем риска, но при этом высокий уровень риска должен быть обусловлен, в том числе, существенным проявлением позитивных факторов. Умень­шение стартового уровня до финального значения должно дос­тигаться главным образом за счет подавления воздействия негатив­ных факторов. В этом случае повышенный стартовый уровень рис­ка будет оправданным. То, что большинство рискованных решений не только не приводят к высоким доходам, но и сопровождаются существенными потерями, объясняется тем, что в таких решениях высокий уровень риска вызван, главным образом, проявлением негативных факторов.

Концепция риска как ресурса является оптимальным принци­пом управления ресурсно-подобными рисками.

Выделяют основные признаки ресурсно-подобного риска.

Первый и главный его признак - то, что увеличение его уровня может привести к до­полнительным выгодам, т.е. данный риск характеризуется наличием состава позитивных факторов.

Второй – это то, что, как правило, от принятия ре­сурсно-подобного риска можно уклониться (в отличие от катастро­фических и атрибутивно-негативных рисков): можно не участвовать в лотерее, не приобретать высокорисковые ценные бумаги, банк может не расширять состав заемщиков за счет снижения требова­ний к обеспечению займов и т.д. Третий - увеличение его уровня эффективно до определенного предела, т.е. речь идет о существова­нии некоторого оптимального уровня. Решение, соответствующее оптимальному уровню риска, характеризуется тем, что на его ре­зультаты уже воздействуют все возможные позитивные факторы риска. Дальнейшее увеличение уровня риска будет означать вовлечение в процесс дополнительных факторов, проявление которых носит исключительно негативный характер, что неэффективно. Следовательно, управление ресурсно-подобным риском должно за­ключаться в поддержании его оптимального уровня, что, в частно­сти, подразумевает возможность сознательного повышения этого уровня. С другой стороны, если уровень данного риска выше опти­мального, его необходимо снизить.

Ресурсно-подобный риск имеет следующие характеристики:

Увеличение уровня риска приводит к позитивному эффекту;

Как правило, имеется возможность отказаться от принятия данного риска;

Увеличение уровня риска дает позитивный эффект до опре­деленного предела, после чего дальнейший рост этого уровня при­водит только к негативным последствиям;

Управление ресурсно-подобным риском заключается в под­держании его на определенном оптимальном уровне.

В области финансового менеджмента ресурсно-подобные про­явления риска связываются с понятием спекулятивного риска , ко­торым называется риск, в результате проявления которого наряду с отрицательными и нулевыми возможно получение положительных результатов (неожиданной прибыли).

Для большинства инвестиционных проектов, связанных с ре­альными инвестициями, риск проекта в целом характеризуется достаточно широким составом позитивных факторов. В особенности это относится к проектам, имеющим существенную инновацион­ную составляющую, т.е. связанным с использованием новых произ­водственных технологий или производством новых видов продук­ции, новой системы организации производства и сбыта и др. Такие проекты характеризуются повышенным уровнем риска по сравне­нию с инвестиционными решениями, целью которых является про­стая компенсация выбытия основных производственных фондов. В ходе реализации таких проектов сознательное принятие инвестором повышенного уровня риска происходит одновременно с принятием решения о реализации проекта, т.е. позитивные факторы риска входят в состав факторов, формирующих стартовый уровень риска инвестиционного проекта. С позиций концепции риска как ресурса основное содержание риск-менеджмента инвестиционного проекта состоит в проведении мероприятий, направленных на подавление воздействия негативных факторов риска. Тем не менее, для многих инвестиционных проектов существует ряд составляющих (отдель­ных подвидов) совокупного риска проекта, которые можно считать ресурсно-подобными. В первую очередь сюда можно отнести инновационный и маркетинговый риск.

На самом деле говорить о преимуществах одной из концепций перед другой в общем случае нельзя. В рисковой ситуации, где потери - возможные последствия принимаемого решения - в случае негативной реализации риска настолько велики, что не сравнимы с затратами на антирисковые мероприятия, наиболее эффективными будут методы управления риском, основанные на концепции минимизации риска. Например, риск пожара на складе готовой продукции производственного предприятия должен быть сведен к минимуму путем проведения всех мероприятий, в принципе способных его уменьшить: соблюде­ния мер пожарной безопасности при складировании продукции (проверки исправности электропроводки, инструктажа персонала и др.), обеспечения склада противопожарным оборудованием (охра­ной и противопожарной сигнализацией, доступом к пожарным гид­рантам и др.). Если предприятие имеет возможность застраховать продукцию на случай пожара, это также необходимо сделать, по­скольку убытки в случае пожара несопоставимы с затратами на превентивные мероприятия.

Таким образом, минимизация риска - оптимальный принцип управления катастрофическими рисками , т.е. такими рисками, ко­торые реализуются негативно, причем потери в результате негатив­ного исхода многократно превосходят затраты на возможные меро­приятия по предотвращению этих потерь.

Концепция приемлемого риска оптимальна по отношению к атрибутивно-негативным рискам , т.е. таким, прояв­ление факторов которых приводит только к негативным, но не ка­тастрофическим последствиям.

Упомянутая концепция риска как ресурса имеет ограниченную сферу применения. Объектом ее приложения являются так назы­ваемые ресурсно-подобные риски . Ос­новная характеристика ресурсно-подобного риска - возможность получения дополнительных выгод (или снижения затрат) в резуль­тате увеличения его уровня.

При осуществлении любого проекта всегда возникает ситуация, связанная с неопределенностью, неполнотой или неточностью информации об условиях реализации проекта и связанных с ними затратах и результатах. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта из-за таких неопределенных ситуаций.

В этой главе Вы узнаете о таких понятиях, как ситуация неопределенности и событие риска, вариативность восприятия риска, а также научитесь различать виды рисков и определять их значимость в планировании жизненного цикла проекта. Вы узнаете о том, как идентифицировать риски, давать их экспертную оценку и составлять план действий по реагированию на возникновение рисков проекта.

Для того чтобы снизить потери от возможных просчетов и избежать провала проекта в целом, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах и этапах проекта.

Зная виды и значимость (опасность) рисков, можно на них воздействовать, снижая их отрицательное влияние на эффективность проекта. Следовательно, создается реальная возможность управлять ими.

В связи с этим успешность разраба­тываемых предпринимательских про­ектов зависит от того, насколько полной является информация, используемая лицом, принимающим решения, в процессе подготовки и принятия решений по этим проектам.

Представления руководителя о будущем поведении работников пред­приятия, его прогнозы относительно возможностей сбыта, пос­тавок ресурсов, поведения конкурентов и другие, аккумулиру­ются в форме оценок ожидаемых денежных потоков по плановым периодам жизненного цикла предпринима­тельского проекта.

Среди различных ситуаций неопределенности различают события риска и ситуации неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах. Неопределен­ность, связанная с возможностью возникновения в ходе реали ации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

В литературе используют различные интерпретации понятия риск. Перечислим некоторые из них.

1. Этимологический словарь Фасмера выводит слова «риск», «рисковать» от греческого «rysikon» - утес, скала; отсюда рисковать – лавировать между скалами.

2. Риск – деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащихся в выбираемых альтернативах.

3. Под риском подразумевают опасения (опасность), что реализация проекта приведет к убыткам.

4. Говоря о риске, имеют в виду меру рассеяния (дисперсию) полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей рассматриваемого проекта (прибыль, рентабель­ность капитала и т. д.).

5. Под риском понимают опасность, что цель предприни­мательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. Речь, как правило, идет о конкретных опасениях, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате чего, например, прибыль будет уменьшена на оп­ределенную величину.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценке проектов наиболее суще­ственными представляются следующие виды неопределенности и инвестицион­ных рисков:

риск, связанный с нестабильностью экономического законода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестиро­вания и использования прибыли;

внешнеэкономический риск (возможность введения ограни­чений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

неопределенность политической ситуации, риск неблагопри­ятных социально-политических изменений в стране или регионе;

неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

неопределенность целей, интересов и поведения участников; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность непла­тежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

При равных возможных условиях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:

Производственный риск, риск невыполнения планиру­емых объемов работ и/или уве ичения затрат, недо­статки производственного планирования и, как следствие, уве­личение текущих расходов предприятия;

Инвестиционный риск, риск возможного обесценивания инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных ценных бумаг, так и приобретенных.

Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной единицы, так и зарубежных курсов валют.

Политический риск, риск понесения убытков или сни­жения прибыли вследствие изменений в государственной по­литике.

Финансовый риск, риск, связанный с осуществлением операци с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски.

в создании необходимой инфраструктуры;

из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, стро­ительству и т.д.;

в финансировании;

из-за ошибок в определении целей проекта;

из-за неожиданных политических изменений.

1. Рыночный риск в связи с:

ухудшением возможности получения сырья;

повышением стоимости сырья;

изменением требований потребителей;

экономическими изменениями;

усилением конкуренции;

потерей позиций на рынке;

нежеланием покупателей соблюдать торговые правила.

2. Операционные:

невозможность поддержания рабочего состояния элементов проекта;

нарушение безопасности;

отступление от целей проекта.

3. Недопустимые экологические воздействия.

4. Отрицательные социальные последствия.

5. Изменение валютных курсов.

6. Нерасчетная инфляция.

1. Срывы планов работ из-за:

недостатка рабочей силы;

нехватки материалов;

поздней поставки материалов;

плохих условий на строительных площадках;

изменения возможностей заказчика проекта, подрядчиков;

ошибок проектирования;

ошибок планирования;

недостатка координации работ;

изменения руководства;

инцидентов и саботажа;

трудностей начального периода;

нереального планирования;

слабого управления;

труднодоступности объекта.

2. Перерасход средств из-за:

срывов планов работ;

неправильной стратегии снабжения;

неквалифицированного персонала;

переплат по материалам, услугам и т.д.;

параллелизма в работах и нестыковок частей проекта;

протестов подрядчиков;

неправильных смет;

неучтенных внешних факторов.

1. Изменение технологии

2. Ухудшение качества и производительности производства, связанного с проектом

3. Специфические риски технологии, закладываемой в проект

4. Ошибки в проектно-сметной документации

1. Лицензии

Аналитику проекта на первом этапе работы по управлению риском требуется идентифицировать воз­можные области риска применительно к конкретному проекту. Причем, ему необходимо помнить о рисках, которые будут возникать на каждой фазе жизненного цикла проекта, и о рисках, которые могут возникнуть с момента реализации проекта, учитывая хотя бы их качественный уровень важности. За­дача обычно решается с активным привлечением экспертных мето­дов. Это позволяет в какой-то мере компенсировать недостаток имеющейся информации о разрабатываемом проекте при помощи опыта экспертов, которые, по существу, используют свои знания о проектах-аналогах для прогнозирования возможных зон риска и воз­можных последствий.

Процесс идентификации, измерения и оценки составляет содержание анализа риска. В процессе анализа риска необходимо, таким образом, получить ответы на следующие вопросы:

где сосредоточены основные источники риска?

каковы вероятности нанесения тех или иных убытков, связанных с отдельными источниками риска?

насколько велики убытки, если реализуется худший сце­нарий?

насколько эти убытки сравнимы с затратами на реали­зацию проекта предпринимательской деятельности?

какие действия позволят снизить риск или совсем избе­жать его?

могут ли эти действия генерировать новые риски? Для выработки ответов на эти вопросы производится анализ главных предпосылок и альтернатив действий по достижению намеченных целей предпринимательского проекта/плана и ана­лиз возможных угроз не достижения сформулированных стра­тегических или тактических целей фирмы.

На этапе идентификации риска, большая важность риска означает большую вероятность его наступления и, соответственно, более серьезные последствия для успеха всего проекта.

Алгоритм метода экспертной оценки рисков проекта может вклю­чать:

Разработку полного перечня возможных рисков по фазам жиз­ненного цикла проекта.

Ранжирование этих рисков по степени важности. С этой целью необходимо определить (экспертным путем):

вероятность данного риска (в долях единицы);

опасность данного риска, то есть насколько существенными окажутся последствия наступления неблагоприятного собы­тия (измеряется в баллах);

важность риска как произведение вероятности на опасность его наступления.

Ранжирование рисков по степени важности для проекта.

Специалисты-аналитики классифицируют риски следующим образом:

динамический - это риск непредвиденных изменений стои­мостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или полити­ческих обстоятельств. Такие изменения могут привести как к поте­рям, так и дополнительным доходам.

статический - это риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной орга­низации. Этот риск может привести только к потерям.

Для того чтобы предложить методы снижения риска или умень­шить связанные с ним неблагоприятные последствия, вначале нуж­но выявить соответствующие факторы и оценить их значимость.

Эту работу принято называть анализом риска. Назначение анали а риска - дать по­тенциальным партнерам необходимые дан­ные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от возможных финансовых потерь.

Анализ риска должен выполняться всеми участниками проекта:

заказчик использует результаты анализа для планирования всех элементов проекта: пожалуй, это наиболее заинтересованный участник проекта;

подрядчик стремится ограничить число и "цену" факторов рис­ка, за которые он должен нести ответственность. Кроме того, результаты анализа помогут ему сформировать более реа­листичный - следовательно, потенциально безубыточный план своих действий в рамках проекта;

банк использует результаты анализа для определения, в част­ности, условий кредитования проекта;

страховая компания сформирует обоснованные условия имущественного или иного страхования участников проекта. Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняю­щих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определить (идентифици­ровать) факторы, области и виды рисков.

Количественный анализ риска должен дать возможность чис­ленно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в це­лом.

Все факторы, так или иначе влияющие на рост сте­пени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным факторам относятся факторы, не­зависящие непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, анархия, политические и эко­номические кризисы, экология, таможенные пошлины наличия режима наибольшего благоприятствования, возможная работа в зонах свободного экономического предпринимательства и т.д.

К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму: эт производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда степень кооперированных связей, уровень техники безопасности, выбор типа контрактов с инвестором или заказчиком и т.д. Последний фактор играет важную рола для фирмы, т.к. от типа контракта зависит степень риск и величина вознаграждения по окончанию проекта.

Прежде чем перейти к рассмотрению способов снижения риска проекта, отметим неправомерность часто встречающегося искусственного "отделения" методов анализа от методов снижения риска и неопределенности. Дело в том, что конечная цель анализа состоит именно в выработке мер, позволяющих снизить риск про­екта. Соответственно, принятию любого "противорискового" реше ния (страхование, распределение рисков, резервирование средств) предшествует анализ.

Иначе говоря, речь идет о создании системы организационно-экономических стабилизационных механизмов, требующих от участ­ников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации проекта, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Эта система должна работать на протяжении всего жизненного цикла проекта, используя для снижения риска и связанных с ним неблагоприятных последствий специальный набор инструментов (механизмов).

Что касается неопределенности условий реализации инвес­тиционного проекта, то она не является заданной. По мере осу­ществления проекта участникам поступает дополнительная инфор­мация об условиях реализации и ранее существовавшая неопреде­ленность "снимается".

С учетом этого система управления проектом должна предусматривать сбор и обработку информации о меняю­щихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий дого­воров между ними.

В этой главе Вы узнали о различных видах рисков, классифицированных по значимым для осуществления данного проекта критериям. Полнота учета каждой категории рисков зависит от масштаба, социальной или экономической значимости проекта и заинтересованности участников в его реализации.

Для того чтобы учитывать, контролировать и снижать возникающие риски, необходимо разработать фундаментальную программу действий по анализу рисков проекта и способам его снижения.

Важно, что качественная разработка организационно-экономических механизмов управления проектом должна сопровождаться мониторингом информации, необходимой для оценки риска на каждой фазе жизненного цикла проекта. Учет такой информации позволяет отследить ситуацию неопределенности, рассчитать вероятность возникновения рисков и приоритетную важность их снижения в ходе проекта.